Интервью с agile-экспертом СИБУР Диджитал Тахиром Алмаевым
В чём магия Agile, и почему эта методология захватывает мир?
Мы поговорили с Agile-экспертом Тахиром Алмаевым из СИБУР Диджитал.
Он рассказал:
— Почему для него Agile — это призвание
— Чем Agile отличается от привычных методологий
— Почему компании переходят на Agile
— Какая самая невероятная метрика была в его карьере.
Привет! Как тебя зовут, где и кем ты работаешь?
Меня зовут Алмаев Тахир, я работаю в СИБУР Диджитал — курирую ИТ команду HR, полностью цикл Hire to Retire как Agile-эксперт. То есть начиная с подбора людей, заканчивая обучением, карьерным ростом и переводом.
Почему именно Agile?
Мой любимый вопрос! Я могу сказать, что не выбирал эту профессию, скорее она выбрала меня. Почему именно Agile? На самом деле потому, что, если мы говорим про технологичные компании, Amazon, Google, SpaceX — они работают именно по Agile. И когда я впервые столкнулся с Agile (это был SCRUM) в 2013 году, это было в компании ariadna.net. Меня это зацепило, я понял, что можно адекватно работать и достигать результатов нетоксичным способом. И стал этой темой интересоваться — чем больше погружался, тем мне становилось интереснее. Я понял, что это моё призвание — быть коучем людей, направлять их в нужное русло.
Какие, по-твоему, произошли изменения в методологии Agile и в отношении к ней?
Огромнейшие, и это меня больше всего радует. Даже если посмотреть на книги, написанные за последние пять лет, видно, как многие вещи улучшаются, адаптируются. Например, мы можем явно увидеть, как за последние десять лет изменился SCRUM-гайд, немного расширился Канбан-метод, очень мало стали использовать инструменты экстремального программирования в мире. Появляются новые течения, школы обучения, новые направления. Продуктовые подходы тоже из года в год меняются. Одно время были популярны User Story, потом Jobs To Be Done, потом дизайн мышления, и всё это постоянно эволюционирует.
У стажёров есть представление о том, как работает Agile? Этому учат, или всё усваивается в процессе работы?
Хороший вопрос. Agile нигде не учат. Во-первых, как ему можно научить? Ведь что такое Agile? Четыре ценности и двенадцать принципов, как мы говорим. Им нигде не учат, но большинству людей они близки по духу. Поэтому многие, специально этому не обучаясь, не читая ничего про это, приходят в компанию, уже обладая некоторым майндсетом, разделяющим ценности или принципы Agile. Например, считают, что лучший способ коммуникаций — это face-to-face коммуникации. Многие люди предпочитают личные встречи, хотя они и не знают про этот принцип.
Ты учился на HR или по другому профилю?
Я по образованию проджект-менеджер. Изначально я думал идти именно в управление проектами, мне это было интересно. Когда начал работать, я понял, что современные методы проектного управления в волатильной среде — а чаще всего любой рынок находится в постоянно меняющейся среде — не работают. И когда я убедился в этом на практике, понял, что надо двигаться в сторону инструментов, которые действительно работают. И так пришел в Agile.
В HR я имел опыт, потому что одно время пытался сделать свой бизнес, и очень много нанимал людей: собеседовал, выстраивал все процессы, спрашивал людей, консультировался. Поэтому на эйчара я не учился, но на практике очень много с этим сталкивался: как привлечь и удержать людей, как их мотивировать, как выстраивать карьерный рост, как обучать — со всеми этими моментами я напрямую знаком. Наверное, и это повлияло на решение прийти именно сюда, а не в какую-то другую компанию.
Считаешь ли ты, что эта та траектория, на какую ты учился изначально?
На самом деле нет, потому что Agile и проектное управление — две принципиально разные вещи. В обществе ошибочно принято считать, что Agile — это один из методов или способов управления проектом. На самом деле это не так. Это в первую очередь принципы и ценности.
Могу сказать так: без образования проджекта я бы никогда не пошёл в Agile, потому не знал бы, что это за инструменты, как они работают, и не убедился бы, что они на самом деле не работают в постоянно изменяющейся среде.
Есть ли разница между Agile-экспертом и Agile-коучем?
Помидор и томат — одно и тоже. Agile-эксперт, Agile-коуч, Scrum-мастер, ещё Delivery Manager, где-то это до сих пор называется проджект-менеджер. Всё зависит от компании, где ты работаешь. У нас есть просто Agile-практики, которые могут делать, и Agile-эксперты, которые могут и делать, и научить делать.
Что обычно движет компаниями, которые переходят на Agile? Как проходит этот процесс?
Все зависит, конечно, от компании — у каждой путь уникален, и, естественно, контекст везде разный.
Объясню. Вообще Agile — тренд общемировой: у компаний Fortune 100, 1000, 500, либо вся разработка, либо инжиниринг, либо R&D процессы — все работают по Agile. И на фоне этого тренда конкуренты тоже начинают это внедрять, менеджмент начинает организовывать отделы, приглашать специалистов. Это первый случай, когда происходит внедрение Agile. Он происходит не часто, может, в 25−30% случаев.
В остальных 70% — это потеря рынка, когда конкуренты внедрили у себя Agile-инструменты и практикуют их. Получается, они доставляют ценность на рынок быстрее, потому что Agile на этом сфокусирован. И когда ты доставляешь ценность на рынок быстрее, естественно, ты зарабатываешь больше денег. Здесь люди начинают думать: а почему у нас не так работает? Смотрят на конкурентов и видят, что там есть Agile-команды, которые пилят софт, выходят в релизы, спрашивают клиента, что ему надо, интересуются его болями, потребностями.
Компании хотят повторить этот успех и начинают внедрять Agile у себя. Процесс происходит крайне болезненно, потому что последние сто лет люди работали по ватерфолу и строили диаграммы Ганта. Естественно, им трудно поменять свою картину мира и работать иначе. Но там, где этап организационных изменений преодолён успешно, результат огромнейший — компании выходят в топ, занимают первые места, стартапы выстреливают. Как Zoom, например, отбирает рынок у крупных игроков.
В чём сложность адаптации к Agile?
Если мы говорим про Agile, то с ним несовместимы директивные подходы, когда планы или задачи спускаются сверху вниз. И это касается абсолютно всего — мы идём через разговор, через диалог, через объяснения. А первое время, когда я только стал Scrum-мастером, я совсем это не осознавал и внедрял Scrum просто директивным методом. Говорил: мы будем делать вот так, потому что так написано. Сейчас я понимаю, что это было агрессивно. Люди не понимали сути, просто соглашались и ничего не говорили в ответ. Само собой, в дальнейшем всё очень плохо работало, потому что у людей возникает сопротивление, когда мотивация появляется не через интерес, а через страх. Мне понадобилось несколько лет фокусной работы, чтобы отойти от такого командно-директивного управления и двигаться в сторону экологичной коммуникации.
Можешь рассказать о своём опыте, каких-то связанных с этим ошибках или несуразицах?
В начале моей карьеры я узнал про метод оценки в Agile — story points. Суть его в том, что он не завязан на абсолютных значениях, таких как объём или время, чтобы люди максимально абстрагировались от времени и давали свои прогнозы в вёдрах, в точках, в штуках, как угодно. Я стал продвигать своим командам именно эту оценку. Ребята её не особо поняли, я тоже не вникал до конца — пару раз объяснил и оставил как есть. Ребята оценивали, оценивали — и через пару спринтов я слышу: «Так, что у нас по жопометру?». То есть они всю ту оценку просто обесценили: сделали собственный, абсолютно не поддающийся объяснению метод оценки. И самое смешное — это реально работало. Меня это тогда злило, потому что в методологии должно быть по-другому. А по факту произошло самое ценное, что могло случиться в команде: они сами нашли инструмент, сами решили с ним работать, адаптировали под себя и применяли. Это было забавно.
Что бы ты рекомендовал сегодняшним и завтрашним выпускникам с точки зрения карьеры, личностного роста?
Я бы посоветовал сфокусироваться на том, что с рождения у тебя хорошо получается, потому что все мы обладаем сильными и слабыми сторонами. Для этого есть много психологических тестов, можно загуглить и пройти парочку, чтобы понять, что у тебя получается лучше всего: общаться, сидеть за компьютером, разбираться в технике. И искать дело своей жизни, постоянно экспериментируя и идя на риск — пообщаться с человеком, позвонить, сделать какую-то задачу, которую раньше ты не делал. Пойти устраиваться на работу, на которую ты боишься собеседоваться.
Однажды риск просто сработает, как это случилось в моём случае: я нашёл своё призвание в Agile. И на данном этапе становления в жизни есть возможность идти на этот риск, нет каких-то долгосрочных обязательств, это делать легче. И, найдя это дело своей жизни, прямо инвестировать в него как можно больше времени. Это позволит раскрыться потенциалу человека, если он будет делать именно то, что любит, что ему по душе.