Школа жизни: история бывшей сотрудницы EY

Февраль 20, 2020
Рубрики: FAQ
Школа жизни: история бывшей сотрудницы EY

В большинстве случаев молодых специалистов интересует, как попасть в какую-либо компанию. Но не менее любопытно узнать, что делать, когда ты из нее уходишь. О своем опыте работы, грамотном распределении времени и уроках от руководства рассказывает Мария, бывший консультант EY.

— Когда ты пришла в EY и в каком отделе работала?

Я начала работать, когда училась на 4-м курсе МГУ, в Академии Бизнеса. Мне удавалось совмещать обучение на очном отделении с работой full-time, да и еще в итоге получить красный диплом. Потом я уехала учиться в магистратуру в Америку, а по возвращении перешла в бизнес-консультирование, тогда это называлось Business Advisory Services (BAS). Сейчас я возглавляю управление организационного развития и бизнес-процессов Дивизиона транспортной авиации Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК). Корпорация занимается производством транспортных самолетов.

— А как ты попала в эту компанию?

В EY несколько моих последних проектов были связаны с оптимизацией бизнес-процессов. Отработав более 6 лет, я поняла, что хотела бы оказаться на стороне наших клиентов и внедрять рекомендации консультантов. Я начала развиваться в этой области, шла по карьерной лестнице, начала заниматься организационным развитием. И уже в Дивизионе транспортной авиации мне удалось с нуля выстроить функцию организационного развития и управления бизнес-процессами — важный инструмент трансформации бизнеса.

— Опыт работы с разными компаниями сейчас помогает ?

Опыт работы с разными компаниями очень помогает. Это — идеальные тезисы для убеждения руководства. Когда предлагаешь новый проект, можно изложить свою позицию и сказать: «Давайте попробуем, потому что это работало раньше в компании А, В и С». Ты можешь привести пример, потому что знаешь его. Люди, которые не видели, как работают в других компаниях, неохотно меняют что-либо. Они с трудом соглашаются на новые идеи.

— Горящие дедлайны — это хорошо?

С одной стороны — да, но этот тезис надо переформулировать. В многозадачности важно уметь разделять проекты. Хочется успеть все, но тут должен вмешаться руководитель или старший менеджер, который поможет систематизировать задачи.

Я совмещала много проектов. Мы могли готовить презентации для клиентов, ездить на встречи и параллельно вести реальные крупные проекты, в которых задействовано несколько направлений с серьезной диагностикой бизнеса и ключевых бизнес-процессов. И все это совмещалось с учебой и личной жизнью.

В EY тебя учат быть многозадачным. Ты приходишь неподготовленным молодым специалистом или вообще студентом, и тебе говорят: «Подожди, не хватайся за все сразу. Сперва надо сделать это, а затем — другое». Команда окружает тебя, поддерживает и учит приоритизировать задачи. Поэтому EY — это идеальная школа. Тебя учат быть многозадачным, многофункциональным, и в тоже время не распыляться, а делать свои задачи постепенно.

Системно подходить к многозадачности, расставлять приоритеты, брать тайм-ауты, не торопиться и осознанно подходить к решению любых вопросов. Этому меня действительно научили в EY.

— Есть советы для новичков, как справиться с такой нагрузкой после университета, когда все немного по-другому, и тебе сразу дают проекты?

Самый главный совет — это не стесняться и спрашивать, когда не понимаешь слова и термины, когда не знаешь, с чего начать и как сделать. Нужно задавать больше вопросов старшим коллегам, менеджеру и своему наставнику — каунселору. Нужно предлагать и высказывать мнение. Это самый мудрый совет, который можно дать.

— В EY есть каунселор и менеджер проекта. Расскажи, пожалуйста, чем они отличаются и как они помогают в работе?

Каунселор — это твой наставник, менеджер — это тот, кто ведет проект.

Каунселор всегда представляет твои интересы, защищает тебя, часто продвигает твою карьеру, поддерживает тебя. Он может быть из другого отдела или из твоего. Менеджер — это твой непосредственный функциональный руководитель в данный момент.

— Как правильно распланировать время, чтобы успевать параллельно несколько проектов?

Это исходит из постоянной работы с каунселором и менеджером, которые с помощью таймингов и встреч помогают тебе решать сложные задачи. Не бывает, что тебе дают задачу и возвращаются к ней через неделю, а ты никуда не продвинулся. В EY тебя постоянно контролируют с целью помочь и подсказать.

— Где лучше прокачивать свои навыки: в индустрии или в EY?

Я считаю, что EY лучше подходит для старта карьеры и прокачки сильных навыков. Там много тренингов, курсов повышения квалификации. К сожалению, в индустрии на это часто не выделяют денег. Если ты не будешь посещать конференции, участвовать в панельных дискуссиях с представителями других компаний, ты не будешь развиваться профессионально, к сожалению.

— В большой четверке и, в частности, в EY есть переработки. Как ты думаешь, это минус из-за нарушения work-life balance или плюс, потому что ты узнаешь больше, работая в офисе?

Это минус не только на старте, но и в любой момент работы. У сотрудника должна быть нормальная жизнь вне офиса. В моей нынешней команде я не приветствую, если сотрудники сидят в офисе до ночи. Периодически это необходимо и объяснимо, когда подготавливается важный проект. Но если перегрузки каждый день, это не очень. Я считаю это признаком слабого планирования.

— В EY были переработки?

Были, но мне встречались адекватные руководители: я не работала допоздна. Все зависит от менеджера. Мои руководители были понимающими людьми, иначе я не смогла бы учиться на дневном в МГУ, одновременно заниматься танцами, путешествовать и строить личную жизнь.

— Как руководство мотивировало, поддерживало сотрудников?

Очень важна обратная связь от руководства. Пример плохой обратной связи — отсутствие позитивных отзывов. Когда тебе дают только негативный фидбек и не говорят, что делать, чтобы стать лучше.

Для того, чтобы услышать мнение коллег и получить обратную связь, мы с коллегами практиковали совместные походы на обед, это было здорово. Если произошел конфликт, полезно выйти с человеком и поговорить, пообедать, выпить кофе. Такие вещи разряжают ситуацию и помогают найти решение.

Так поступал и наш менеджер. Он находил время пообедать с тобой, с твоим оппонентом, собрать 2 точки зрения, а затем устроить встречу втроем или даже тимбилдинг. Это быстро разрешало споры и конфликты.

На своей нынешней работе я стараюсь частично внедрять эту практику. Считаю, что хороший руководитель просто обязан раз в месяц найти время для обеда с подчиненными, а еще здорово и общаться с коллегами из других подразделений.

— А что в твоей работе было самым классным?

Самым классным в работе была корпоративная культура. Однажды для поездки в Финляндию на подведение итогов года мы сняли целый поезд, в котором было около 7 вагонов. И все пассажиры — сотрудники EY. Это было действительно потрясающе!

У нас было много выездных тренингов в Подмосковье, праздничные мероприятия, танцы и вечеринки, стилизованные вечеринки. Для молодых ребят, которые только пришли из института, это было потрясающе. Это то, что держало.